SFP Research Memo（8）：オーガニックな成長継続に加え、独自の「アライアンス構想」による成長加速を目指す

■成長戦略

1. 「SFPフードアライアンス構想」
SFPホールディングス<3198>は、外部要因（店舗スタッフを含めた採用難など）や内部要因（規模拡大に伴うコントロール範囲の限界やミドルマネジメント層の人材不足など）が成長の足かせとなっている状況への対応を図るとともに、地方都市への進出を効果的に進めるための戦略として、独自の「アライアンス構想」を進めている。具体的には、地方都市において、豊富な経営ノウハウを有する居酒屋を経営する企業と資本提携し、同社の主力ブランド（「磯丸水産」等）を提供することにより成長を支援する仕組みとなっている。同社にとっては、地方都市での事業基盤（出店立地や人材、地域ネットワークのほか、能力や意欲に秀でたマネジメント層）を一気に囲い込むことができるメリットがある。一方、提携先にとっても、自らのブランドを継続しながら、「磯丸水産」や「鳥良商店」など人気ブランドが第2 の成長エンジン（収益源）に加わるとともに、様々なスケールメリットの享受や規模拡大の機会（提携先ブランドの全国展開など）はもちろん、提携先間での業態・ナレッジの共有も可能となる。すなわち、単なるM&Aによる業績の上乗せではなく、あくまでも主力ブランドを軸とした成長戦略の一環であるところや、提携先の自主独立性や成長意欲を活かした仕組みとなっているところに特徴がある。この戦略は、1）地方でも行列ができるほどの人気ブランドを有しており、2）オーナー企業からの脱却を果たした実績があり、3）同社自身がM&A された経験がある。このような同社だからこそ実行できるモデルとも言える。

なお、M&AやFC展開による地方都市への進出は、これまでも検討してきた成長軸のひとつであるが、このタイミングで一気に舵を切ったのは、前述した環境変化への対応に加え、M&Aを実施するうえでの外部要因が追い風となってきたことも背景として考えられる。地元で魅力あるブランドを立ち上げ成功したものの、後継者問題に悩む経営者や、成長の壁にぶつかっている若手経営者などをターゲットとして、今後3 年間で10社程度との提携を計画しているようだ。

2. 中期経営計画
同社は、「アライアンス構想」に伴って、新たに3ヶ年の中期経営計画を推進している。最終年度（2022年2月期） の目標として、売上高59,000百万円、経常利益4,200百万円、当期純利益2,500百万円を掲げている。今期（2020 年2月期）については、「アライアンス構想」を進めるための基盤作りの1年と位置づけ、来期から本格的な成長軌道に乗せる計画となっている。また、同社自身のオーガニックな成長についても、引き続き、首都圏および関西エリアを中心に一等立地への出店を進めるとともに、人員の増強や効率的な店舗運営、新たなブランドの開発による「一等立地マルチコンテンツ戦略」の推進などに取り組む方針であり、オーガニックな成長継続と「アライアンス構想」による成長加速の2層型の成長イメージを描いている。

弊社でも、例えば、JS社やCL社のように、売上高10～15億円規模の企業と提携した場合、「磯丸水産」3～5店舗の出店により、売上高を倍増させることは、それほど高いハードルとは見ていない。その前提に立てば、売上高10億円の企業10社との提携により、200億円の売上増が見込める計算となる。したがって、全国各地の中核都市において、「アライアンス構想」への賛同者をいかに集められるかが成功のカギを握るであろう。賛同者が集まるほど、さらにプラットフォームとしての価値が高まる効果も期待できる。また、同社自身のオーガニックな成長についても、複数業態による重複出店などを含め、首都圏および関西エリアにおいても出店余地が十分にあるうえ、一定の手応えを得ている「一等立地マルチコンテンツ戦略」による業績の下支えも期待できることから、持続的な成長は可能であるとの見方に変わりはない。

（執筆：フィスコ客員アナリスト　柴田郁夫）




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